中国最省公司人管两万人却年营收超100亿
中国最省公司人管两万人却年营收超100亿
如果把汽车比作一个人的话，那大大小小的各种线束和连接器就是汽车天海汽车电子络”，驱动着汽车的前进。同样地，线束和连接器的生产也驱动着整个行业的未来发展。
在河南鹤壁有一家生产线天海汽车电子，它秉持着“小产品大市场”的理念，经过十年的精耕细作，如今成为千天海汽车电子、客户遍及全球的隐形冠军。
它就是天海电子（汽车排行），始建于19年，从街道小厂成长为今天百亿规模的“业界航母”，可以说是国内汽车行业标准的制定者，先后参与起草了10多个国家或汽车行业标准，产品配套通用、福特、大众等全球汽车厂家，覆盖一汽、上汽、吉利等民族汽车品牌，并与新天海汽车电子蔚来、理想、小鹏建立了业务联系，2022年新能源业务占比突破%。
近年来，天海正以每年25%的增速迅猛发展。作为一家拥有两天海汽车电子，天海的人力资源部门却只有个人，占比不到0.4%，远低于同行业的1%。
天海的组织管理，不仅得力于高增长和盈利的牵引，更是把华为人才观的精髓落到了实处。
通过天海电子的案例，我们可以看到，它把对人才的管理落到了实处，当然它的高速增长也离不开对科技、创新、文化的坚持和与时俱进。希望天海的案例会对你有所启发。
曾有人问了任正非这样一个问题，人才是华为的核心竞争力吗？任正非答，不是，对人才的有效管理才是华为的核心竞争力，是k22，不是之一。
因为任正非的这句话，天海专门多次组织干部去华为，探索华为的人才管理。天海用年的时间，对人才管理这道经营难题交上了自己的答卷，如今拥有近两万名员工的天海，人力资源部门只有个人，职工平均年龄只有28岁，是很年轻的团队。
k22个阶段是19-19年的创业阶段，天海从一家被服社起家，后来转为生产汽车零部件，在刚起步这天海汽车电子家的个人魅力，天海的创始人叫董凤勤，他是山东人，很有领导力，也是人治阶段。
19年以后，天海逐渐进入“法治”阶段，更加标准化，完善了人员配置和组织架构。
现在在追求文天海汽车电子文化。比如今天海汽车电子文天海汽车电子天海汽车电子文天海汽车电子文化的效率和员工满意度。
在天海年的发展过程中，神奇的是，领导班子从来没有发生过冲突。天海汽车电子，天海的几代董事长之间没有任何血缘关系，是通过大家民主选拔选出来的，一直和平发展到现在。
这个过程中主要靠的就是流程和程序文件的协作，天海把人力资源做成产品，每年根据实施情况做一些改进。
<天海汽车电子内部天海也有很多沟通工具，比如《天海汽车电子e5天海汽车电子站，而且天海的天海汽车电子文化栏。还设有领导接待日，每个总经理每月必须接待员工，而且是1对1。《天海汽车电子》中写道，华为最主要的人力资源精神，是保持奋斗，奋斗精神永远都不能改变，通过不断贯彻奋斗的精神和理念，把客户需求导向和为客户服务蕴含于干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中。
天海也是这样做的，设有一套专门的干部管理体系和干部管理模式，还有干部梯队建设。
现在的天海有2.23万名员工，只有个人力资源员工，占到0.天海汽车电子都是1%。原来是员工各个模块啥都做，现在则是专门有人做研发、做政策、做流程、做产品、做需求，天海汽车电子的运行效率。
天海也有很多团队，现在有多个团队，关于电器、人才、拓展、英语等各个主题。这些团队是干什么的呢？是打鸡血、提高凝聚力和执行力的，对于提高员工的工作积极性起到了很好的作用。
在内部还设有天海大学，教给员工们技能，一共学时，和一般的大学一样的标准化课程，必须考试通过才能上岗、升职。
可以说，天海对于人力资源已经形成一套科学的管理系统，并且行之有效，真正做到了“以人才为先导”。
19年9月5日，在会见捷克斯洛伐克总统胡萨克时，提出了“科学技术是k22生产力”的重要论断；19年初，在察南方时的谈话中，再次强调：科学技术是k22生产力。
华为每年都拿出营业额的15%来做研发、做技术的投入，天海也把科技作为坚实的物质基础。
天海一直重科技的发展，早在19年就派了6个人去日本学习模具技术、注塑技术，19年去德国学习，把生产效率提高了40多倍，使得竞争对手在上世纪年代汽车行业大生产的时候没法跟他们竞争。
在科技上的提前布局，使得天海把其他竞争对手远远甩在身后。如今的天海是行业隐形冠军，在连接器、电线束领域的科研和规模方面都是的，原来只有国外有，是天海将其引进了国内，可以说是填补了国内的空白。
同时，天海也是中国汽车工业协会颁发的中国汽车天海汽车电子，是技术中心、国内汽车连接器标准的制定者，国内电线项标准是由天海制定的。
除了技术，天海的生产车间设备也都是世界的，他们用的是瑞典的电火花、美国的摩尔磨床、德国罗德斯的加工中心、日本的铣床，全是世界最顶尖的。办公室反而很简陋。
k22，天海是国内连接器产品、汽车电器盒产品国家标准制定单位，一流企业做标准，二流企业做文化，三流企业做产品，天海在这方面占有先机。
第二，在制造方面，打造高端产能平台。天海集团拥有企业技术中心、国家认可实验室、的驰名商标、国家高新技术企业，这样的国字头荣誉有8个。
近年来，天海不断加大高端产能平台建设，2015年10月建成天海环球国际高端线号产业园二期正式建成投产，形成了万平方米产能，年产值达100亿的产能规模，加上省外及墨西哥工厂约亿产能，天海形成了1亿的产能，打造了一个高端的产能平台。
这个高端的产能平台从标准化到自动化、到数字化、到智能化，“四化”协同，向国际化工业4.0迈进，成为河天海汽车电子工业先进单位，也是鹤壁市的标杆企业。
第三，在市场方面，持续打造高端市场平台。产品直接配套通用、福特、克莱斯勒等知名品牌，与国际的8个OEM（全国汽车数量）生产基地建立了稳定的业务联系，许多一线品牌客商多次到天海开展审核工作，全力打造高端市场平台。
第四，在技术领域，打造高端研发平台。天海研究院现有0人，研究院下面有国家认可实验室，其中电池检测、电性能检测实验室与同行业竞争对手相比，处于领先地位。
所以，国内多家汽车厂把天海确定为电性能指定实验单位，先后承接大量汽车厂商委托的汽车配件产品电性能试验，每天排期非常紧凑，可以说“天海检测，全球通行”。
现在的天海正向着新能源电动化和智能化两个赛道迅速奔跑，去年新能源的产品占到了%，预计今年将达到%。
熊彼特说，经济本身并不会发展，而是因为创新的存在，没有创新就没有经济发展。
创新是天海企业文化的灵魂，天海早在19年加入河南省118城镇集体企业振兴工程，19年加入河南省11工程，站在制高点和竞争对手打仗。还设立专门的政策项目研究会，推进数字化工程，全国各地23个工厂拿到了很多国家的减税降费补贴。
近年来新能源汽车和智能汽车正在推动着整个行业的颠覆性变革，汽车产业的发展要求着企业从技术创新、产品创新和商业模式创新三大环节着手，重塑自己的竞争优势。
天海在新能源汽车这一块提前布局，从2015年开始逐渐和蔚来、理想、小鹏、比亚迪等新能源头部企业建立合作，2022年天海实现销售收入.3亿元，同比增长26.3%，在新能源方面占比突破了%。
天海的优势是能够帮助客户降低成本，提高产品竞争力，这得益于它的垂直整合能力，天海不是做简单的搬运工或者简单装配工艺，而是做一整套线束的产品，这样就可以掌握每一个工序的成本、新的技术和前沿趋势。
天海的经营理念是“创造和谐，诚信共赢”，一个企业存在必须要创造，但是还得遵循和谐的理念，不管是对竞争对手，还是对顾客、上下游。
所以天海和合作的企业，在设计项目的时候就给他们设计足够的毛利，保持大家共同向前，形成一个共同体。
通过这样的理念，天海建设成了一个创新型的企业，创新就有很高的毛利，有很高的毛利就既能给顾客创造价值，又能给供应商让利。关键就在于能不能创新，如果不创新，自己的毛利就很少，那共赢就很难说了。
此外，天海在全国有6个研发中心，还设有“G+3+X”战略，“G”主要是国际企业，通用、福特、克莱斯勒等；“3”是指三大类：以一汽为代表的国有企业，以上汽为代表的地方汽车，以吉利为代表的民营企业；“X”是指蔚、小、理等新势力；这几年天海和吉利、长安这些龙头企业合作，得到了很多实惠。
天海还每年召开创新大会，把每年的6月28日设为“科技创新节”，设计一系列关于创新的活动。
可以说，天海既有国有企业的严谨规范，又把民营企业的市场反应快、决策效率高等优点结合在一起，这种新型混合所有制模式带动了企业的发展。
星巴克CEO霍华德·舒尔茨曾说，“现在的星巴克没有任何排他性技术，任何人都可以开咖啡店”。
那么星巴克的竞争优势是什么？他们所做的一切就在杯子里，星巴克拥有的竞争优势是企业文化-k22伙伴间如何以尊重和尊严相待，并尝试以同样的方式对待顾客。
如何在万人和个国家/地区维持这一点是一个巨大的挑战。因此，星巴克在努力确保铭记这种文化，持续观察审。
观察全球那些超过百年的领军企业也可以发现，企业要想成为百年企业，首先要有一个k21的创始人或领袖，进而形成k21的企业文化和代际传承，一个百年企业一般要经历5代左右的领导者，在这个过程中形成企业文化和代际传承方法是很重要的。
k22，在汽车电子电器系统领域进行科技创新，天海从19年到现在一直聚焦于汽车电子电器领域，为顾客创造价值。
第四，为国家创造财富，为中华民族复兴作贡献。天海从19年做电器到现在，当时全国很多的电器厂，经历了合资和时代变迁，都已经覆灭了，现在天海仍然高举着民族企业的大旗。
首先是战略管理，天海在上世纪年代初就开始进行经营计划和战略的管理，每年9月1日开始通过市场研究、战略制定、战略执行、战略改进等一套程序来制定经营计划和方针，再进行目标分解和考核。
其次是目标管理，天海的特点是“以客户为中心，以绩效为导向”。首先是方向得对，每个组织、每个人都要为顾客创造价值，是以客户为中心。方向对了还要跑得快，一定要跑到竞争对手前面，是以绩效为导向。根据这两个目标就可以设计相应的指标。
关于“共享人生”，天海有着一套完整的激励体系。从精神和物质两方面对员工进行励，在精神方面，设有杰出标兵、先进、k21、“老红军”、三八红旗手等各个项；在物质方面，对表现突出的员工进行物质上的励。
说过，“必然王国之变为自由王国，是必须经过认识与改造两个过程的”。
一个企业要有制度来执行，是“必然王国”；从“必然王国”进入“自由王国”，就需要制度“自觉”执行，达到“无为而治”的境界。
在年的发展过程中，天海逐渐形成了自己的企业文化和人才理念，并把对人才的有效管理落到实处，真正变成了习惯。
现在天海的职工平均年龄只有28岁，这个年轻的团队站在新时代的赛道上，也接过了冲刺“百年天海”“世界天海”的接力棒。
对于中国汽车行业和中国品牌来说，现在是极具挑战的时刻，也是蕴含重大战略机遇的时刻。
让我印象深刻的是，在天海工厂的生产大厅墙上有这样一句话，“创国际化品牌，做企业”，这也是天海的一个愿景。
年初很火的电剧《天海汽车电子》里，剧中角色大麦问马爷“坚持走，就会有花路吗？”
机会是留给那些早有准备的人，相信未来的天海一定能走出一条属于自己的与众不同的花路。
